2025資產收購方案（合集三篇）。

當我們經過反思，有了新的啟發(fā)時，不妨將其寫成3篇心得體會，讓自己銘記于心，這樣我們可以養(yǎng)成良好的總結方法。到底應如何寫心得體會呢？以下是小編收集整理的企業(yè)并購整合學習心得，歡迎閱讀與收藏。

資產收購方案 篇1

企業(yè)并購后的整合，是指收購方獲得被并購企業(yè)的資產所有權、股權或經營控制權后，對企業(yè)資源要素進行整體系統(tǒng)性安排，使彼此資源更好的被利用，使并購后的企業(yè)按既定的并購目標和戰(zhàn)略開展經營，具體從以下五個方面著手：

一、戰(zhàn)略整合

所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期的生存和發(fā)展做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。企業(yè)并購后，并購企業(yè)要根據并購雙方的具體情況和外部情況，將被并購企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或者說是對并購后的企業(yè)整體經營戰(zhàn)略進行調整，以形成新的競爭優(yōu)勢或協(xié)同效應，這就是戰(zhàn)略整合。

戰(zhàn)略整合的重點就是要從并購后的企業(yè)所有業(yè)務中進行戰(zhàn)略上的重新組合，找出從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，構成企業(yè)長期主要盈利能力的、相對獨立的經營領域的戰(zhàn)略業(yè)務重組，圍繞核心能力構筑和培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資產。

在戰(zhàn)略整合管理過程中，需要識別出并購雙方在獨特的資源、技能和知識各要素之間的互補性?？梢酝ㄟ^調整經營策略、組織現(xiàn)金流及進行資產置換等方式，將不具有戰(zhàn)略性資產特征的要素剝離，對具有戰(zhàn)略性資產特征的要素重組整合，當然，剝離是要以不影響戰(zhàn)略性資產發(fā)揮作用為前提原則的。

戰(zhàn)略整合成功的案例：一場雙贏的并購―強生并購大寶

大寶在中國是一個耳熟能詳的化妝品品牌，它主要是面向低端化妝品市場，利潤空間小，產品結構單一，雖然產品銷量在國內護膚品企業(yè)中名列前茅，但在整個中國化妝品市場的份額并不高。20xx年，美國強生出資23億元購買了大寶全部股份，這次并購是一場雙贏的并購，成功的關鍵點在于戰(zhàn)略整合成功。第一，大寶系列化妝品從1985誕生，經過多年的錘煉，是一個被眾多客戶認可、具有相當知名度和美譽度的優(yōu)秀品牌，但在中國化妝品市場競爭日趨激烈的年代，遇到了發(fā)展的瓶頸，這次并購，大寶可以獲得企業(yè)發(fā)展所需要的資金、研發(fā)和管理等支持，可以繼續(xù)提升品牌的形象。第二，美國強生在中國化妝品市場的'綜合占有率不高，其在中國化妝品市場的開拓和培育方面，遠遠落后于寶潔、聯(lián)合利華等著名企業(yè)，通過和大寶并購可以快速改變其在中國化妝品市場的困境。第三，大寶產品定位低端，在二、三級及農村市場擁有良好的口碑，強生產品定位中高端，渠道網絡集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借助大寶，強生可以更迅速、更有效的開拓中小城市和農村市場。第四，并購后公司在戰(zhàn)略上繼續(xù)保留大寶品牌，其產品的市場占有率逐年穩(wěn)步上升。

二、管理整合

收購方實施一宗并購是否能實現(xiàn)并購前預估的潛在價值，除了取得對被并購方的控制權外，并購后的企業(yè)還需要步入正常的經營軌道，依賴持續(xù)的經營來創(chuàng)造持續(xù)的價值。這就要求將企業(yè)所有的理念、制度、組織、活動等歸結在一個管理系統(tǒng)之下，發(fā)揮最大作用。

管理整合是指在企業(yè)并購后，系統(tǒng)全面思考影響管理效果的各要素，并對這些要素進行整體設計、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)控制，以確保預期并購目標實現(xiàn)的過程。管理整合包括管理思想的整合、管理制度的整合及管理機制的整合。

三、人力資源整合

在企業(yè)并購整合過程的諸多困難中，人力資源整合是最棘手的問題之一，人才是立業(yè)之本，人員是企業(yè)的筋，傷筋則動骨，甚至會動企業(yè)的元氣。所以，企業(yè)在并購后，要進行人力資源整合，要依據戰(zhàn)略和管理的調整，引導企業(yè)內各成員的目標與企業(yè)目標朝同一方向靠近，使人力資源的使用達到最優(yōu)配置。

當年惠普并購康柏，聯(lián)手向IBM和戴爾發(fā)出挑戰(zhàn)。單從戰(zhàn)略角度看，是一種尋求市場競爭優(yōu)勢的明智之舉，但在并購之后卻優(yōu)勢難顯，主要是由于人力資源整合之難。合并之初，康柏方面就對菲奧莉娜出任CEO心存不滿。菲奧莉娜上任后大范圍調整高管人員，就在她被解雇前夕，她還解除了包括惠普銷售總監(jiān)在內的三名高層官員的職務。慣用解雇利劍的她卻終被解雇，這凸顯出并購中人力資源的整合之痛。

并購整合的過程中企業(yè)要慎重決定管理層和員工的去留，營造和諧的工作氛圍，這有利于留住人才，達成預期并購目標。

四、文化整合

文化整合在并購整合中占據最核心的地位，許多研究表明，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業(yè)文化沖突。文化整合就是企業(yè)并購后要將相異或矛盾的文化特質在相適應后形成一種和諧的、更具生命力和市場競爭力的文化體系。

文化整合首先要分析并找出雙方企業(yè)文化上的異同點，找出文化整合的主要障礙，確立并購后企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，在繼承、溝通、融合的基礎上創(chuàng)新企業(yè)文化。

20xx年華潤集團啟動并購華源集團，20xx年初華潤就在華源內部開展一場“思想整風運動”――使其員工接受“行動學習”培訓，通過這場頭腦風暴使華源員工認識理解華潤文化，為對接和融入華潤做思想準備。這些文化層面的整合，打造了團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力，鼓勵華源中高層認真思考華源和華潤的差距及改進措施，有利于實現(xiàn)雙方企業(yè)文化、管理制度、業(yè)務體制的對接，助推并購成功。

五、財務整合

財務整合，是指收購方對被并購企業(yè)的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，使被并購企業(yè)按收購方的財務制度運營，最終達到對并購后企業(yè)經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和實現(xiàn)收益最大化的目的。具體包括對財務管理目標、會計人員及組織機構、會計政策及會計核算體系、財務管理制度體系、存量資產、資金流量、業(yè)績評估考核體系的整合。財務整合涉及企業(yè)經營管理的各個方面，需要運用策略，剛柔并濟。

并購整合是一門具有理論和實踐意義的藝術，把并購各方的各種資源進行有效的整合是并購成功的關鍵，是完成預定并購目標的必經之路。

資產收購方案 篇2

一些企業(yè)在發(fā)生合并、分立之時，常常置自身的義務和職工的權利于不顧，借機推脫責任，草菅職工權益。如此，自然是引火燒身，當職工奮起維權，在法律面前，這些企業(yè)也不得不為自身的行為“買單”。

20xx年1月小曼與A股份有限公司簽訂了一份勞動合同，合同約定，勞動合同的期限是5年，但是，20 年10月，A公司經營不善瀕臨破產，后A公司被B公司吸收合并。但是在公司合并之后，B公司強行變更小曼等人的勞動合同，致使他們的崗位、薪酬變化很大且毫無選擇余地。

小曼等人懷疑公司這樣的做法于法無據，于是想向律師咨詢一下有關公司合并后，職工勞動合同的變更問題。以及時向勞動仲裁委員會申請仲裁來維護自己的合法權益。

律云律師觀點：

公司是勞動合同上的重要內容，它是勞動權利義務的.履行主體之一。公司的變化分為兩類：一類是非實體變化，一類是實體變化。

非實體變化是公司信息的變化，比如公司的名字變更，法定代表人變更，這些不會對公司實體產生什么影響。根據《勞動合同法》第三十三條：“用人單位變更名稱、法定代表人、主要負責人或者投資人等事項，不影響勞動合同的履行?！彼?，針對非實體變化，無需簽署變更協(xié)議，員工與公司之間的勞動合同是繼續(xù)有效的。

實體變化包括公司合并、分立。公司合并指兩個或兩個以上的公司共同組成一個公司的法律行為;公司分立則指一個公司分成兩個以上的公司。吸收合并是指公司接納其他公司加入本公司，接納方繼續(xù)存在，加入方解散。

根據《勞動合同法》第三十四條規(guī)定：“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動合同繼續(xù)有效，勞動合同由承繼其權利和義務的用人單位繼續(xù)履行?！边@說明通常情況下，原先簽訂的勞動合同可以繼續(xù)履行，沒有必要重新簽訂。但是值得注意的是，無論是合并還是分立，如果原先簽訂勞動合同的公司在合并分立后會被注銷，員工最好還是在公司被注銷前簽署協(xié)商解除勞動關系的協(xié)議，再與新公司簽訂勞動合同。

資產收購方案 篇3

資本運營是指以利潤最大化和資本增值為目的，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進行流動與重組，實現(xiàn)生產要素的優(yōu)化配置和產業(yè)結構的動態(tài)重組，以達到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。并購是企業(yè)的重大決策，并購并不是買賣產品，而是買賣公司。

在課堂上，崔老師用人生的婚姻作比喻形象生動地講解了《企業(yè)并購與融資》一課。頗有收益的：

一、認識到企業(yè)并購能帶來經營協(xié)同、技術協(xié)同及財務協(xié)同。

二、多數的企業(yè)家都有這樣的想法：我的公司要上市，要做強做大。其實，企業(yè)并不一定要做大做強，要適可而止就好，即剛好就收。也就是說決定選擇何種鞋子的根本要素是腳的大小，決定企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略的根本要素是人的素質。每個企業(yè)都應有自己獨特的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢及環(huán)境優(yōu)勢，也都應該有屬于自己的經營之路。

三、任何企業(yè)并購后的整合，都要取得文化上的重組和認同。對于企業(yè)而言，僅僅實現(xiàn)對目標企業(yè)的組織并購是遠遠不夠的，還需要對目標企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、人力資源和文化等所有企業(yè)要素進行進一步的`整合重組，最終形成雙方的完全融合，并產生預期的效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標;并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。不成功的交易在整合期間就會露出端倪。根據第三方機構對并購失敗案例的調查，有50%以上是因為缺乏或不重視對融資的有效整合，而其中85%以上又與人力資源于并購有關;有資料顯示，企業(yè)并購后如果不對員工進行有效的整合，在并購的第一年中，有47%的被并購企業(yè)高管人員將辭職，三年之內，將有72%的骨干員工最終選擇離職。故企業(yè)是否并購真是慎之又慎。

四、值得深思的是：是否有錢有權就可以“君臨天下”?一種落后文化或許可以用財富或武力從形式上“征服”一種先進文化，但最終的贏家卻還是后者。近年來，中國企業(yè)的跨國并購之所以屢遭敗績，根源就在于此?！鞍倌昀系辍备橇瘟螣o幾。這對所有的企業(yè)敲響了警鐘。

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